企业应避开的人才管理误区

2019-07-29 13:49:41      访问:

【内容导读】 在新东方年会上,6名员工表演的《释放自我》的视频疯狂刷屏。歌词中吐槽了用户体验不佳、管理者不作为等“大公司病”:“干活的累死累活,有成果那又如何,到头来干不过写PPT的……只会为老板的朋友圈高歌,领导随口一说,立刻讨好跟着,项目马上启动不计后果……”

在新东方年会上,6名员工表演的《释放自我》的视频疯狂刷屏。歌词中吐槽了用户体验不佳、管理者不作为等“大公司病”:“干活的累死累活,有成果那又如何,到头来干不过写PPT的……只会为老板的朋友圈高歌,领导随口一说,立刻讨好跟着,项目马上启动不计后果……”

这些问题不仅仅是新东方一个公司有,而是所有公司的通病。所谓“问题出在前三排,根源就在主席台”。在此,小编特梳理人才管理中一些的常见病症,以帮助大家来改进:

1.雷声大雨点小

一些企业的领导者表面上看对人才管理很重视,什么人才是第一资源,要加强人才培养,要引进高端人才等等,讲得口沫横飞、头头是道,但是一到人力资源部门找他批预算时却犹豫不决,迟迟不签字;业绩下滑时,首先砍掉的就是员工工资和培训预算,这其实就是伪重视:说起来重要,做起来次要,忙起来不要。什么叫重视,就是花钱花时间,否则就耍流氓。

2.用而不备

一些企业对人才重使用轻培养,平时不注重人才的培养发展,没有建立关键岗位的后备人才,导致人才发展跟不上业务发展的步伐,人才青黄不接现象严重。等到关键岗位上的人才由于离职、调岗、晋升、休假导致岗位空缺时,发现没有人可以顶替,从而导致正常运作受到影响。十年树木,百年树人,人才的成长需要一个过程,到真正需要用人时再亡羊补牢就为时晚矣。

3.备而不用

有一些企业也建立了后备人才队伍,但是却让后备人才长期在替补库上备着,久久得不到提拔,这就会造成员工一听到后备两个字就害怕,担心自己长期备着没有发展机会。而当公司需要用人之时,有后备人才库却不用,专从人才库之外选人,这就大大打击了后备人才的积极性和信心。

4.赶猪上树

就是将人放在不合适的岗位上,比如安排核心业务的人去开拓新兴业务;提拔一个不具备管理思维的业务高手到管理者的位置上;让一位没有大局观、缺乏决断力的人去做一把手……这不仅是一种极大的浪费,在这个岗位上的人也会很痛苦。人才管理最基本的原则就是要人岗匹配,让合适的人去做合适的事,使事得其人,人尽其才。

5.拔苗助长

在人才供给不足的情况下,一些企业急功近利,违反人才的成长规律,希望人才能够速成。正所谓,欲速则不达,将人才简单粗暴地推上更高的职位,这样的直线上升不但无法加速他们的成长,反而会带来很多的伤害。当人才被调任到他们毫无准备的岗位时,他们适应不了新的挑战,可能引起经营上的错误,公司业绩也会受到影响,后备人才也因此自信心受挫而辞职。华为就很好的避免了这一缺点,尽量减少火箭式提拔,走“之”字型发展路线,让管理者在晋升前通过横向的轮岗锻炼来积累更丰富的经验。

6.用人唯熟

有的家族企业,只喜欢用自己身边的人,用自己熟悉的人,不熟悉的则不用。任人唯熟这种管理方式更隐蔽、更易行,危害也更大,必须引起高度重视。领导者并没有花时间在人才管理上,平时与下属不接触、不沟通,对下属的特点和困难情况不管不问,考察下属的唯一依据就是业绩。领导对下属了解的少,需要用人时,自然想不起哪些人能用,而业务部门或人力资源部门推荐过来的人,他不熟,心里是没有底的保险起见,就只好用身边熟悉的人,这样就导致用人视野较窄,思维也比较受限。

7.将熊熊一窝

管理学中有个“帕金森定律”:一个不称职的领导为了保住自己的地位,会让两个平庸的助手分担了他的工作。两个助手既然无能,他们就上行下效,再为自己找两个更加无能的助手。如此类推,就形成了一个机构臃肿,人浮于事,相互扯皮,效率低下的官僚体系。一个人在一个岗位上要取得最佳成绩,对他产生最大的影响往往来自于他的直接上司,这就叫“经理效应”。物以类聚,人以群分,平庸的领导者要么是导致优秀的员工离开,要么是带着员工一起平庸,最终组织进入“集体平庸化”和“集体无意识化”。

8.权责错位

按正常的逻辑,一位员工要承担多少的活,承担多大的责任,就要给相应的权限,匹配相应的资源。但是在现实中,很多企业是既要马儿跑,又不给马吃草,责权利不对等,这种压榨员工的管理方式并不会使企业获得什么利益,只会导致业绩目标无法达成。比较好的做法是,在制定年度经营计划时,同时制定年度预算,编制年度绩效指标,形成计划、预算、考核三位一体的管理模式,这样的经营计划才能够有效落地。

9.绩效主义

许多企业在人才晋升时往往凭业绩说话,这看似是一个不错的机制,其实问题非常严重。优秀业务员升任经理后不胜任的例子太多了。这就是著名的“彼得原理”。以“业绩”为标准,是以“过去”为依据,业绩只能证明过去,却未必确保未来。比如,我们经常看到一些专业技术人才“技而优则仕”,却在从事管理工作后得不到能力的发挥。唯业绩论,看似公平客观,本质上却是一种选人用人的简单化、懒惰和不负责任。因为一旦出现用人失误,每个人都可以推脱:可是当初他的绩效很好啊,谁知道会这样,不是我的错。

10.领导生病员工吃药

不少企业经常责怪员工执行力不足,喜欢给下属做各种执行力的培训。其实很多事情的成败更大程度上与决策力相关。往往在前期决策阶段浪费了太多的时间:经理没有权限,做不了主,经常不理人;分管领导难以协调各部门意见,啥也不管;总裁太忙没时间过问,总是不裁决;审批流程链条太长,很小的事情十几个人签字,走完流程得一两个月。到最后终于决定要做了,发现留给执行的时间不多了,要么导致任务不能按时完成,要么质量大打折扣。