在新东方年会上，6名员工表演的《释放自我》的视频疯狂刷屏。歌词中吐槽了用户体验不佳、管理者不作为等“大公司病”：“干活的累死累活，有成果那又如何，到头来干不过写PPT的……只会为老板的朋友圈高歌，领导随口一说，立刻讨好跟着，项目马上启动不计后果……”

这些问题不仅仅是新东方一个公司有，而是所有公司的通病。所谓“问题出在前三排，根源就在主席台”。在此，小编特梳理人才管理中一些的常见病症，以帮助大家来改进：

1.雷声大雨点小

一些企业的领导者表面上看对人才管理很重视，什么人才是第一资源，要加强人才培养，要引进高端人才等等，讲得口沫横飞、头头是道，但是一到人力资源部门找他批预算时却犹豫不决，迟迟不签字;业绩下滑时，首先砍掉的就是员工工资和培训预算，这其实就是伪重视：说起来重要，做起来次要，忙起来不要。什么叫重视，就是花钱花时间，否则就耍流氓。

2.用而不备

一些企业对人才重使用轻培养，平时不注重人才的培养发展，没有建立关键岗位的后备人才，导致人才发展跟不上业务发展的步伐，人才青黄不接现象严重。等到关键岗位上的人才由于离职、调岗、晋升、休假导致岗位空缺时，发现没有人可以顶替，从而导致正常运作受到影响。十年树木，百年树人，人才的成长需要一个过程，到真正需要用人时再亡羊补牢就为时晚矣。

3.备而不用

有一些企业也建立了后备人才队伍，但是却让后备人才长期在替补库上备着，久久得不到提拔，这就会造成员工一听到后备两个字就害怕，担心自己长期备着没有发展机会。而当公司需要用人之时，有后备人才库却不用，专从人才库之外选人，这就大大打击了后备人才的积极性和信心。

4.赶猪上树

就是将人放在不合适的岗位上，比如安排核心业务的人去开拓新兴业务;提拔一个不具备管理思维的业务高手到管理者的位置上;让一位没有大局观、缺乏决断力的人去做一把手……这不仅是一种极大的浪费，在这个岗位上的人也会很痛苦。人才管理最基本的原则就是要人岗匹配，让合适的人去做合适的事，使事得其人，人尽其才。

5.拔苗助长

在人才供给不足的情况下，一些企业急功近利，违反人才的成长规律，希望人才能够速成。正所谓，欲速则不达，将人才简单粗暴地推上更高的职位，这样的直线上升不但无法加速他们的成长，反而会带来很多的伤害。当人才被调任到他们毫无准备的岗位时，他们适应不了新的挑战，可能引起经营上的错误，公司业绩也会受到影响，后备人才也因此自信心受挫而辞职。华为就很好的避免了这一缺点，尽量减少火箭式提拔，走“之”字型发展路线，让管理者在晋升前通过横向的轮岗锻炼来积累更丰富的经验。

6.用人唯熟

有的家族企业，只喜欢用自己身边的人，用自己熟悉的人，不熟悉的则不用。任人唯熟这种管理方式更隐蔽、更易行，危害也更大，必须引起高度重视。领导者并没有花时间在人才管理上，平时与下属不接触、不沟通，对下属的特点和困难情况不管不问，考察下属的唯一依据就是业绩。领导对下属了解的少，需要用人时，自然想不起哪些人能用，而业务部门或人力资源部门推荐过来的人，他不熟，心里是没有底的保险起见，就只好用身边熟悉的人，这样就导致用人视野较窄，思维也比较受限。

7.将熊熊一窝

管理学中有个“帕金森定律”：一个不称职的领导为了保住自己的地位，会让两个平庸的助手分担了他的工作。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的官僚体系。一个人在一个岗位上要取得最佳成绩，对他产生最大的影响往往来自于他的直接上司，这就叫“经理效应”。物以类聚，人以群分，平庸的领导者要么是导致优秀的员工离开，要么是带着员工一起平庸，最终组织进入“集体平庸化”和“集体无意识化”。

8.权责错位

按正常的逻辑，一位员工要承担多少的活，承担多大的责任，就要给相应的权限，匹配相应的资源。但是在现实中，很多企业是既要马儿跑，又不给马吃草，责权利不对等，这种压榨员工的管理方式并不会使企业获得什么利益，只会导致业绩目标无法达成。比较好的做法是，在制定年度经营计划时，同时制定年度预算，编制年度绩效指标，形成计划、预算、考核三位一体的管理模式，这样的经营计划才能够有效落地。

9.绩效主义

许多企业在人才晋升时往往凭业绩说话，这看似是一个不错的机制，其实问题非常严重。优秀业务员升任经理后不胜任的例子太多了。这就是著名的“彼得原理”。以“业绩”为标准，是以“过去”为依据，业绩只能证明过去，却未必确保未来。比如，我们经常看到一些专业技术人才“技而优则仕”，却在从事管理工作后得不到能力的发挥。唯业绩论，看似公平客观，本质上却是一种选人用人的简单化、懒惰和不负责任。因为一旦出现用人失误，每个人都可以推脱：可是当初他的绩效很好啊，谁知道会这样，不是我的错。

10.领导生病员工吃药

不少企业经常责怪员工执行力不足，喜欢给下属做各种执行力的培训。其实很多事情的成败更大程度上与决策力相关。往往在前期决策阶段浪费了太多的时间：经理没有权限，做不了主，经常不理人;分管领导难以协调各部门意见，啥也不管;总裁太忙没时间过问，总是不裁决;审批流程链条太长，很小的事情十几个人签字，走完流程得一两个月。到最后终于决定要做了，发现留给执行的时间不多了，要么导致任务不能按时完成，要么质量大打折扣。