很多企业管理者真正头痛的并不是生与死的问题，而是如何摆脱“现状”。在这样的组织里，即使还有着不错的市场营收，但对于“奔跑向前”，从上到下都有一种无力的感觉，即使出错都显得理所当然。

某位高层在大会小会上不断强调要做出新东西、要找到新方向、要实施新模式，中基层都老老实实听着，还认真做笔记。私下里，高层吐槽团队带不动，总陷入过去的框框里，无法支撑自己的战略架构。

老胡特意去访谈了数位中基层人员，刚开始得到的回答是比较情绪化的：“多少年了，哪个新东西成功了，折腾半天，最后累的还不是我们?”

逐步深入沟通后发现，问题在于“新东西”和现实要求的矛盾，员工们这样说：“我们绩效考核很重，所有的指标都在基于现有业务的，你想要我们怎么办呢?还是眼前的绩效最要紧。”

一、问题麻木症3大表现

1、问题总是重复出现

很多企业管理者非常注重解决问题，一旦发现问题，恨不得马上处理。但他们却忽略了一点：为什么这个问题总是重复出现?

忽略了这一点，就是不肯在管理上下成本，在改善制度、优化流程、经验存留、人员培训等方面不肯下功夫，于是绝大多数的组织都把超过50%的精力用在了处理重复问题上，例如：新产品推广不能达到期望值;新员工一年内留存率偏低;研发效率低，70%以上的迭代都属于被动型;夜间生产设备运行故障无人处理;财务报销的退单率高达30%; … …

2、问题迅速发酵，从小问题成为大问题

他们发现，如果街边存在一幢有一扇破窗的建筑，如果没有及时修好它，接下来就会有越来越多的破窗出现，甚至会有破坏者闯入建筑内。如果发现无人居住，也许就在那里定居或者纵火。

这种“破窗效应”在企业中很常见，当上级并没有倡导解决问题的工作氛围时，成员们会对存在的问题视若无睹，直到“破窗”多得受不了了，才开始类似整顿的行为。

3、永远没有责任人

在一些人员流动率较大的企业里，总是出现这样的状况：

新员工入职培训完，人力将其安排到了各个业务部门，过了三个月或者半年，这些新人走了一大半，可无论是人力还是用人部门，都似乎看不到招聘和用人的成本浪费。

直到某天，高层领导发现自己曾经有过良好印象的某个新人也离开了后，质问之下，人力会很爽快地把问题抛给用人部门，而用人部门也会有无数理由早已准备好：“年轻人不安分，总想更好的机会”、“扛不住压力”、“外面诱惑太大，我们这点工资留不住，谁像我们这样埋头打拼很多年啊”

二、问题解决方案

对于问题的管理，无论是在公司还是部门层面开展，都可以采取以下三个步骤：

step1：问题库与当期问题选择

无论你是采取头脑风暴，还是世界咖啡，或者其它形式，一定要坐下来倾听团队成员自己所面临的问题和看到组织中存在的问题。

一般来说，组织一个20人左右规模的问题讨论，能发现至少100个问题，而且这些问题中的绝大部分早已存在，现在把他们找出来，写下来，贴在墙上，是个很爽的过程，尤其是让下属们感受到领导们现在真切地看到了这些问题。

step2:共同分析问题

问题找到了，但对于问题为何存在?为何一直存在?如何解决?没有这些思考，就冲动地安排下属去执行问题解决的任务，往往效果都不好。

此时，还是需要上级领导的投入，与团队一起来分析问题。分析问题，其实就是寻找产生问题的原因，只有找到最主要的原因或者根本原因，才能真正杜绝问题再次发生的可能。

step3:评估问题解决状态，并实施奖励

组织的领导者们必须首先要面对一个现实：很多问题已经存在足够久了，却没人有动力去解决他们，因为似乎和绩效无关。

在安排了问题解决的任务后，不论最终是否解决，都应该进行解决状态的评估，而非不了了之。这个环节需要关注以下内容：

•问题是否在约定的时效期内得到解决;

•问题解决任务的完成状态：结果确实体现了改进吗?结果同预期相比如何?

•解决方案有效性和可复制性

如果结果满意或可接受，则进行经验固化和推广，避免问题再发。如果结果不满意，则需要重新分析原因，寻找漏掉的原因。

当然，每个企业都有问题，甚至优秀的企业问题更多，但企业优劣的差距却在于是否敢于直面问题，是否敢于不断挖掘问题，是否能真的执行有效行动去解决问题，是否能把问题的解决作为经验避免再次发生?